Hvad gør at coaching virker?

I min praksis møder jeg fokuspersoner som indgår i et coachingforløb og jeg møder ledere der arbejder på at praktisere coaching som en del af deres ledelse.

Det teoretiske fundament omkring coaching er betydeligt og under stadig udvikling - det er dejligt og berigende, da jeg oplever coaching som et værktøj / metode der rummer et betydeligt potentiale i praksis og samtidigt har meget komplekse sider såvel i praksis som teoretisk.

I mit møde med førnævnte mennesker er der ind til videre dukket 3 oplevelser / udsagn op, på spørgsmålet "Hvad gør at coaching virker for dig?"

1. Fordi du følger op - jeg føler mig forpligtet (en form for ydre motivation :-)

2. Fordi det er ekstremt motiverende at være involveret

3. Fordi metoderne sikrer at vi kommer hele vejen rund om opgaven -også de mere komplekse sammenhænge. Det bevirker en god afklarethed og et beredskab i forhold til de efterfølgende handlinger....

Ovenstående er måske ikke specielt overraskende for mange - Og så vil jeg gerne vide mere om hvilke oplevelser du hører om i din praksis....????

Hvad er det der gør at coaching virker? Hvad siger dem der er genstand for coaching?

Tag en god dag!

Julelæsning

Lars Qvortrup har skrevet et par ord i ASETRISK som kan give anledning til refleksion over hvad ledelse egentlig er og kan. Her kommer et link.


http://www.dpu.dk/everest/Publications//udgivelser/asterisk/asterisk%20nrx2e%2038%20december%202007/20071219123802/currentversion/asterisk_38-s2.pdf

Check også hele udgaven af ASTERISK.

God jul og godt nytår.

Medarbejderne skal med i udviklingsarbejdet

En artikel fra Ugebrevet A4 peger bl.a. på, at ledelsen i mange virksomheder bør blive bedre til at udnytte medarbejdernes viden og praktiske erfaring til at udvikle nye og bedre produkter og arbejdsprocesser. Medarbejderne bør deltage i udviklingsarbejdet i samarbejde med ledere og teknikere.

Ja, det lyder jo helt rigtigt.

Og ja, det skal ske i en dagligdag med 3 vigtige priotiteringer, som jeg lige nævner:

1. Drift

2. Drift

3. Drift.

Den primære gevinst ved denne prioritering er at det ikke gør så meget om der fejlprioriteres mellem de 3 hovedprioriteter....

Nå men jeg hørte en spændende historie fra min kollega Claus, han husker ikke helt om den kommer fra Google eller en mere fjern planet, men nogle af elementerne i historien er spændende når vi taler om at:

"ledelsen i mange virksomheder bør blive bedre til at udnytte medarbejdernes viden og praktiske erfaring til at udvikle nye og bedre produkter og arbejdsprocesser. Medarbejderne bør deltage i udviklingsarbejdet i samarbejde med ledere og teknikere."

Denne virksomhed havde blandt andet følgende initiativer:

Een dag om ugen kunne medarbejderen lave det han/hun ville ift. virksomhedens arbejdsområde. Det kunne være et eget interessefelt der skal dyrkes, arbejde med et projekt, være kreativ, deltage i andre projekter i virksomheden, opsøge eksterne kontakter og udveksle med dem, observere andres projekter og tale med projektledere og deltagere om projektet - måske endda blive en del af teamet..., lære nyt indenfor felter som medarbejderen kunne se ide i, besøge kunder og høre om deres behov og ideer OSV.

Så rejser der sig et spørgsmål eller to eller tre:

1. Er denne virksomhed fra en anden planet?

2. Hvorfor vil de kun have en effektivitet på 80% Og hvor meget overarbejde er der?

3. Hvad med de 3 hovedprioriteter (1. Drift, 2. Drift og 3. Drift)?

Hvad mon effekten af denne MARSMAND-agtige tækning er?

Uden at afsløre for meget, kan jeg afsløre at virksomhedens drift kører og de har større problemer med at besvare uopfordrede ansøgninger end de har med at gennemføre fratrædelses-samtaler?

Og forresten, så har de verdens største udviklingsafdeling!!!!

Og forresten igen - deres effektivitet er styrket med 20 %, uden brug af NAEL, RPB, AMGIS XIS V.M.